Czyżewski: Koncerny energetyczne wytwarzają wokół siebie "ekosferę"

Ponieważ typowy polski koncern działa przede wszystkim w sektorze energii, paliw i surowców, czyli w branży globalnych towarów, jest eksponowany na ryzyka globalne. Do klasycznych czynników ryzyka, jakimi są cykle koniunktury gospodarczej i surowcowej oraz presja cenowa ze strony konkurencji międzynarodowej (np. z krajów o niższych kosztach pracy, niższych standardach ochrony środowiska i klimatu, a także niższych kosztach energii) dołączają nowe. Należy do nich postępująca cyfryzacja i nowe modele biznesowe, stawiające w centralnej pozycji indywidualnego konsumenta i jego indywidualne potrzeby.

W nowoczesnych firmach automatyzacja, robotyzacja i sztuczna inteligencja wkracza wszędzie gdzie jest to możliwe. To co daje się zautomatyzować, zostanie zautomatyzowane. To co można zrobotyzować, zostanie zrobotyzowane. Firmy korzystające z cyfrowych robotów oraz sztucznej inteligencji są sprawniejsze i bardziej efektywne. W lot odgadują lub wręcz kreują potrzeby konsumenta a następnie dostarczają mu tego, czego potrzebuje szybciej i taniej, niż firmy „analogowe”.

Czynnikiem ryzyka są także konsumenci, korzystający z technologii cyfrowych przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych i konsumpcyjnych, konsultujący swoje wybory i dzielący się opiniami w sieciach społecznościowych. Ryzyko utraty ich zaufania potrafi mieć dalekosiężne skutki. Afera z fałszowaniem testów emisji przez VW doprowadziła do realnego spadku popytu na samochody osobowe z silnikami diesla. Konsumenci częściej, niż sądzono jeszcze niedawno, wybierają hybrydy i są bardziej zainteresowani samochodami elektrycznymi. To także konsumenci (jako wyborcy) zdecydowali o tym, że w Niemczech likwiduje się elektrownie atomowe.

Płynie stąd ważna konkluzja. Polskie korporacje mogą i powinny aktywnie wykorzystać potencjał cyfrowej rewolucji do poprawy konkurencyjności oraz relacji z konsumentami. Mogą, bo mają na to środki. Powinny, bo jako jedyne dysponują instalacjami, na których można testować nowe rozwiązania w obszarze energii czy petrochemii. Powinny, gdyż nie ma alternatywy. Jeśli polskie koncerny się nie zmienią, to pociągną ze sobą w dół współpracujące z nimi przedsiębiorstwa oraz liczną armię ich pracowników.

Sama zmiana modeli biznesowych z „analogowych” na cyfrowe nie musi zakończyć się powodzeniem. Po pierwsze trzeba mieć wyraźnie określony cel biznesowy cyfryzacji i strategię jego realizacji. Cyfryzacja nie jest celem, lecz środkiem realizacji celu. Po drugie trzeba na ten cel przeznaczyć odpowiednie zasoby i pogodzić się z faktem, że jest to inwestycja długookresowa, w której stawką nie są wyniki finansowe, lecz dalsze życie firmy. Po trzecie w końcu potrzebna jest zdeterminowana kadra managerska wysokiego szczebla.

Te trzy elementy dają szansę na sukces. Doświadczenie uczy bowiem, że duże dojrzałe firmy nie podejmują decyzji o zmianie swoich modeli biznesowych, jeśli nie dostrzegają realnego zagrożenia. Powodem jest zwykle myślenie transakcyjne: skoro dzisiaj zarabiamy, to znaczy, że jest dobrze. O zmianie modelu biznesowego pomyślimy, jak obecny przestanie się sprawdzać. Sęk w tym, że wtedy jest już za późno na zmianę. Ta konkluzja jest szczególnie ważna dla firm z branży paliwowej, energetycznej i wydobywczej, o długim cyklu życia aktywów.

Zobacz także: Wiceprezes Saudi Aramco w Orlenie. Więcej saudyjskiej ropy w Polsce? [NEWS]

Zobacz także: Do Lotosu przypłynął pierwszy ładunek amerykańskiej ropy