Fuzja stała się faktem – i co dalej? [KOMENTARZ]

Ze średniaków do gigantów

Powstała największa w Europie Środkowej grupa paliwowo-energetyczna, która pod względem przychodów jest wśród 150 największych firm na świecie i która obsługuje ponad 100 milionów klientów. Grupa Orlen po połączeniu z PGNiG posiada potencjał do realizacji wielomiliardowych inwestycji, wzmacniających bezpieczeństwo i niezależność energetyczną całej Europy Środkowej, a co za tym idzie może skutecznie przeprowadzić transformację energetyczną na rynkach, na których funkcjonuje. Ta zmiana to nie tylko kwestia skali, ale przed wszystkim połączenia potencjału dwóch gigantów polskiej gospodarki – choć w skali Europy raczej średniaków.

W Europie Centralnej Grupa Orlen jest teraz największa. Na przykładzie skumulowanej działalności wydobywczej i rafineryjnej jest dwa razy większa od MOL i o 10% większa od OMV, a porównywalna z hiszpańskim Repsolem i portugalskim Galpem.  Obecnie Grupa Orlen jest już trzecią co do wielkości grupą rafineryjną w Europie (jeśli chodzi o moce w mln t/rok). Wyprzedza tylko amerykański Exxon Mobil (75,7) i francuski Total (65,6). Za Orlenem (44,2), na czwartym miejscu jest Shell (43,1), a na piątym BP (42,2). Według prognoz niezależnych analityków, w pierwszym pełnym roku działalności (2023) połączona grupa osiągnie 350-400 mld zł przychodów. Taka skala działalności uplasuje Orlen wśród 150 największych firm na świecie pod względem przychodów. Dla porównania: druga największa spółka w Europie Środkowej – czeska Skoda – ma ok. 75 mld zł przychodów. Na inwestycje koncern multienergetyczny będzie przeznaczać 25-30 mld zł rocznie. Jest to ok. 5-6% całościowego wolumenu inwestycji w polskiej gospodarce, które wyniosły ok. 450 mld zł w 2021 r. i  ok. 10 razy więcej, niż wynosi budżet inwestycyjny miasta Warszawy, który w br. ma 2,9 mld zł.

Czy większy Orlen poradzi sobie z kryzysem energetycznym?

Fuzja nie tylko przerzuca powiększony Orlen do innej ligi wielkościowej,  ale przed wszystkim wprowadza zmianę jakościową połączonego koncernu. Na przykład działalność upstream całkowicie zmienia model aktywów Grupy Orlen.  Grupa będzie wydobywać ropę i gaz na trzech kontynentach półkuli północnej: w Ameryce Północnej (Kanada), w Europie (Polska, Norwegia, Morze Bałtyckie) oraz w Azji (Pakistan). Ponadto duży koncern będzie mógł skuteczniej pozyskiwać surowce energetyczne i będzie miał większe możliwości negocjowania korzystniejszych warunków ich zakupu oraz wejścia na nowe rynki zbytu. Podpisanie rzutem na taśmę kontraktu gazowego z norweskim Equiunorem było możliwe głównie dlatego, że za PGNiG w perspektywie stał potężny Orlen.

Nie można zapominać o kryzysie energetycznym trapiącym Europę, ale szczególnie odczuwalnym w obszarze gazu. Wejście PGNiG do Grupy Orlen oznacza nie tylko wzrost bezpieczeństwa energetycznego Polski, lecz również większe zabezpieczenie samego PGNiG. Należy pamiętać, że PGNiG, w przeciwieństwie do Orlenu, posiada tylko jeden filar działalności, w dodatku rynek gazu jest dużo bardziej podatny na wahania cenowe niż rynek ropy naftowej. W sytuacji kryzysu energetycznego podsycanego przez Rosję i gwałtownego wzrostu cen gazu na giełdzie, PGNiG brakowało stabilizacji. By ją odzyskać, spółka musiała skorzystać z pożyczki możliwej dzięki zabezpieczeniu rządu. Włączenie do silnej grupy o mocno zdywersyfikowanym profilu działalności eliminuje takie zagrożenia. Brak zdywersyfikowania działalności, a tym samym źródeł przychodów, odczuły europejskie spółki gazowe. Przykładów nie trzeba szukać daleko. Koncern energetyczny Uniper z Duesseldorfu, największy w Niemczech importer gazu ziemnego, popadł w ogromne problemy finansowe wskutek znaczącej redukcji wolumenów gazu otrzymywanych z Rosji, które stanowiły ponad połowę zakupów spółki w ramach kontraktów długoterminowych. Aby wywiązywać się z zobowiązań na sprzedaż gazu krajowym odbiorcom, Uniper pozyskiwał brakujący gaz na rynku po cenach wielokrotnie wyższych, niż w kontraktach długoterminowych z Gazpromem. Efektem były straty liczone w milionach euro. Niemiecki rząd zmuszony był dokapitalizować Uniper, finalnie przejmując nad nim we wrześniu br. kontrolę.

Fuzja za nami, natomiast warto wskazać, że na konferencji Daniel Obajtek zapowiedział opublikowanie nowej strategii. Można się domyślać, że będzie to nowa  mapa drogowa transformacji energetycznej (zapowiedzianej  w strategii z 2019 r.), dyskontująca już dokonanej fuzje i inwestycje. Zobaczymy, jakie przyspieszenie będzie świeżo upieczony gigant osiągał. dr Dawid Piekarz, wiceprezes Instytutu Staszica