Korski: Zamiast sanacji KW - "walka o stołki" [WYWIAD]

Karolina Baca-Pogorzelska: Jak ocenia pan wyniki ostatniego audytu w Kompanii Węglowej z punktu widzenia swojej działalności w tej firmie? Bierze pan je jakoś do siebie?

Jacek Korski: Pracowałem w Zarządzie Kompanii Węglowej i mam świadomość występujących wtedy ograniczeń decyzyjnych. Przecież jest bogaty zbiór przepisów prawa, jest właściciel, który realizuje swoją politykę, są związki zawodowe. Dlatego starałem się nie ferować ocen, wolałem poprzedników pytać o przyczyny takich, a nie innych decyzji. To, co dziś możemy uważać za błąd mogło być w chwili podejmowania decyzji najlepszym rozwiązaniem. Mówiąc o audycie - znam tylko to, co znalazło się w mediach i zauważam, że to, co czytałem ma nierówny charakter – są wnioski o bardzo ogólnikowym charakterze, które mogą być odczytane sensacyjnie, bez znajomości kontekstu. Ot, choćby 44,7 mln na usługi doradztwa, w tym procesów wsparcia. Dla przeciętnego śmiertelnika to kwota, która jest niewyobrażalna, ale w skali tak wielkiej nadal firmy to może być uzasadnione. Warto zauważyć, że mogą się w tej kwocie mieścić wydatki np. na poprzednie audyty wykonywane na polecenie właściciela. 

Gorzką satysfakcją są dla mnie wnioski z obszaru produkcyjnego – jak pani pamięta, byłem zwolennikiem przekształcenia Centrów Wydobywczych w kopalnie zespolone, czyli pogłębienia integracji kopalń sąsiednich. W 2012 r. Centra Wydobywcze skasowano. Zarzucony Biuru Produkcji niewłaściwy nadzór nad działalnością eksploatacyjną kopalń sąsiadujących. A przecież zdezintegrowano-usamodzielniono kopalnie i nie dziwi mnie partykularyzm dyrektorów samodzielnych kopalń. Połączenie dołowe Chwałowic i Jankowic odbierało jednej z kopalń część suwerenności, a poza tym z czyjego budżetu inwestycyjnego miało to być zrealizowane?

Jeśli zaś chodzi o nadmierne rozbudowanie struktur organizacyjnych – zalecałbym dużą ostrożność. Pamiętam, kiedy zespół naukowców opracował nową strukturę organizacyjną jednego z przedsiębiorstw górniczych. Administracja racjonalna, ograniczona do minimum, ale nie uwzględniała stanowisk, które musiały istnieć, bo tak stanowiły przepisy... 

Generalnie wiele z tych wniosków wskazuje, że w wielu obszarach skasowano później znane i skuteczne praktyki biznesowe i inżynierskie, które były za moich czasów stosowane.

Wiele wniosków pasuje bardziej do oceny całego polskiego górnictwa węglowego. Nie znając jednak całego dokumentu nie mogę odnosić się do niego, jako całości.

Co w Kompanii poszło nie tak, za wyjątkiem czynników powszechnie znanych, jak wysokie koszty czy niskie ceny węgla na świecie, że dziś jest w tym miejscu, w którym jest po 13 latach swojego funkcjonowania? Co uważa pan za największy błąd, jeśli chodzi o zarządzanie tą spółką? 

To pytanie z typu pytań o przyczyny wymarcia dinozaurów – zmieniły się warunki, a one nie potrafiły się do tych nowych przystosować. Ochrona klimatu i antywęglowa polityka Unii Europejskiej to te warunki, ale… Przez wiele lat kolejne zarządy KW starały się prowadzić tę spółkę tak, by mogła w miarę spokojnie funkcjonować na coraz bardziej otwartym rynku i przy istniejących uwarunkowaniach. Dokładnie 6 lat temu, w marcu 2010 r. ówczesny prezes KW (Mirosław Kugiel – przyp. red.) poinformował media o wynikach naszych analiz rynku. Stwierdziliśmy wówczas, że mamy  nadmierną zdolność produkcyjną ok. 10 mln ton węgla, choć węgiel wtedy się sprzedawał dobrze. W konsekwencji podjęliśmy prace nad nową strategią, która miała nas dostosować do przewidywanych przyszłych warunków funkcjonowania, w tym likwidacji niektórych kopalń. W sierpniu 2010 usłyszeliśmy, że ta strategia jest zbyt defensywna i... zabroniono nam dalszej pracy nad nią! Mimo wszystko ówczesny zarząd Kompanii wstrzymał przyjęcia do pracy i uruchomił pakiet dobrowolnych odejść dla pracowników administracji.  W grudniu 2010 po raz pierwszy w historii KW mieliśmy podpisane wieloletnie umowy na dostawy węgla ze wszystkimi dużymi odbiorcami - z ustalonymi minimalnymi ilościami dostaw i wskaźnikami wzrostu cen. Ówczesny zarząd składał się z ludzi, którzy od zawsze pracowali w górnictwie i wiedzieli, że lata tłuste są niezmiernie rzadkie i trzeba tworzyć zapasy na lata chude. Już po moim odejściu z Kompanii, jesienią 2011 roku, przyjęta została nowa strategia, zakładająca wzrost wydobycia. Rozpoczęto intensywne przyjęcia nowych pracowników, a już w czwartym kwartale roku zaczęły spadać ceny światowe i popyt – m.in. krajowi odbiorcy zorientowali się, że mają za duże zapasy węgla. Popsuły się relacje z odbiorcami, którzy nie pogodzili się z próbą narzucania nowych, znacznie wyższych cen węgla. Mimo spadku sprzedaży, rosło wydobycie (coraz gorszego niezbywalnego węgla) na zwał. W sprawozdaniach finansowych 2012 wyglądał jeszcze dobrze – z węglem zrzuconym na zwał znikały ze sprawozdania w danym roku koszty jego wydobycia. Jednak już brakowało pieniędzy. 

Na podstawie tylko medialnych informacji o problemach Kompanii Węglowej było wiadomo już pod koniec 2012 roku (emisja obligacji bez podejmowania konkretnego projektu inwestycyjnego, poinformowanie dostawców o wydłużeniu terminu płatności o 120 dni i wyprzedaż aktywów finansowych). Publicznie powiedziałem o kryzysie KW w lutym 2013. Właściciel, rada nadzorcza i zarząd miały znacznie więcej informacji, ale działań nie podjęto. Głośno zrobiło się dopiero w październiku 2013, ale, w praktyce, nie podjęto działań. Sięgnięto do odrzuconej przez właściciela, a opracowanej latem 2010 strategii KW, która zakładała spadek popytu i stabilizację cen węgla, a tym samym konieczność ograniczenia wydobycia i zatrudnienia w tym likwidacji kopalń. Tyle, że ta strategia od strony narzędzi i możliwości realizacji była już nieaktualna! Stojąc z boku obserwowałem z przykrością, że nikt nie chce poważnie pochylić się nad problemami polskiego górnictwa węglowego.

Czego więc można się spodziewać po audytach w KHW i JSW? Czy wnioski będą podobne jak w Kompanii?

Należy zapytać o cel tego audytu -  jeżeli ma to pomóc znaleźć tzw. haki na poprzedników, to wiele tych opublikowanych wniosków z audytu KW się powtórzy. Zwłaszcza, że wiele z tych wniosków ma tak ogólnikowy charakter, że będzie pasowała  do każdej z tych firm. Jeżeli audyty mają ocenić stan aktualny i słabości spółek górniczych dla opracowania skutecznych działań naprawczych, to w pewnych obszarach będą podobne, a w innych będą się różnić istotnie.

Czy błędem poprzedniego rządu było działanie na ostatnią chwilę w sektorze górnictwa kamiennego i przygotowanie planu ratunkowego tylko dla KW, a nie dla całej branży? Zresztą planu, którego i tak nie udało się wprowadzić w życie.

Mam wrażenie, że oprócz posad do obsadzenia, reszta spraw górnictwa węglowego była od 2011 mało interesująca dla właściciela. Kiedy sprawa stała się bardzo już nabrzmiała zarządzono audyt zrealizowany przez firmę Roland Berger. Byłem pod wrażeniem profesjonalizmu jego przygotowania, choć w pewnych momentach brakowało w nim wiedzy górniczej. Widać było jednak wiele rzeczywistych źródeł problemów górnictwa. Ten raport został przemilczany, bo konieczne działania musiały objąć realną restrukturyzację czyli, niestety, także likwidację kopalń, zwolnienia pracowników itd. Działacze związkowi podnieśli szum dopiero po zagrożeniu brakiem pieniędzy na wypłaty, choć ich przedstawiciele są obecni w radach nadzorczych, czy radzie pracowników i sytuacja spółki była im znana. Protesty spowodowały, że w rozmowach wzięli udział przedstawiciele rządu, którzy nie mieli bladego pojęcia o istocie problemów i chyba do końca nie chcieli ich poznać czy zrozumieć. Zwyciężyła poprawność polityczna, chwilę potem rząd, ustami ówczesnego premiera, zobowiązał się do zachowania wszystkich kopalń i miejsc pracy w kopalniach. I to, w praktyce, obowiązuje do dziś!  Związało to ręce kolejnym zarządom i prezesom KW. Byłem też bardzo zaskoczony, kiedy usłyszałem, że członkowie zarządu KW siedzieli na korytarzu, kiedy przedstawiciele ówczesnego rządu negocjowali tematy górnicze ze związkami zawodowym. Odbierałem to jako taktykę przedwyborczą przed licznymi do niedawna wyborami i staraniem o utrzymanie tzw. spokoju społecznego. Nazwałem to taktyką lania oliwy na wzburzone morze, ale ostrzegałem też, że może być skuteczna dopóki wystarczy oliwy.

Wprowadzone w życie założenie ograniczania wydobycia we wszystkich kopalniach proporcjonalnie spowodowało, że większość przynosi straty.

Niestety, skupiliśmy się na problemach KW, a w obliczu światowego spadku cen i popytu nie zwracaliśmy uwagi na pozostałych przedsiębiorców i dziś widać już tego efekty. Mam wrażenie, że ten sposób myślenia funkcjonuje do dziś. Rozproszyliśmy też kopalnie po różnych organizacjach i to też nie ułatwi realizacji sensownego projektu restrukturyzacji branży.

Dlaczego nowy rząd nie przyszedł z alternatywnym planem dla górnictwa węgla kamiennego, tylko posługuje się w KW planem poprzedników i to nadal nie za bardzo mu wychodzi? 

Patrząc na przedwyborcze deklaracje mogłoby się to wydawać zaskakujące. Znając jednak polskie realia trzeba mieć świadomość, że ówczesna opozycja nie miała pełnego przeglądu rzeczywistej sytuacji, bo nie miała dostępu do danych. Sytuacja pogarszała się dynamicznie i po wyborach proces ten się nie zatrzymał automatycznie, a presja realizacji wyborczych zobowiązań i presja sytuacji działa nieubłaganie. Trzeba pokazać, że coś jest robione, ale możliwości są ograniczone. Plan poprzedników oceniałem sceptycznie, bo dokonane wcześniej zmiany (jak m.in. przeniesienie kopalń do SRK z utrzymaniem wydobycia, czy zbycie kopalń na rzecz Węglokoksu) wraz z tym pomysłem nie rozwiązywały problemu nadprodukcji węgla i bardzo wysokich kosztów wydobycia – a to są główne źródła problemów.

Niemniej jednak pięć miesięcy po wyborach mamy Ministerstwo Energii zamiast Ministerstwa Gospodarki. Ale zamiast Kompanii Węglowej wciąż nie widać Polskiej Grupy Górniczej. Wierzy pan w jej powstanie do końca kwietnia? Albo inaczej - wierzy pan w ogóle w jej powstanie?

Nawet różne podporządkowanie, przy dobrej współpracy decydentów, nie musi być przeszkodą. Siła władzy może sprawić, że jakoś Polska Grupa Górnicza ruszy wcześniej czy później, ale zupełnie nie przywiązuję się do nazw, czy organizacji administracji. Ważna jest dobra ocena aktualnej sytuacji i identyfikacja przyczyn obecnych problemów. Potem wyznaczenie realnych celów i konsekwentna ich realizacja. Warto wspomnieć, że w 2007 roku powstała pod egidą obecnego Ministra Energii Strategia Polskiego Górnictwa Węgla Kamiennego. Ja oceniałbym, że odwrócenie się od tej strategii jest jednym pierwszych błędów na drodze do obecnej sytuacji górnictwa węgla kamiennego w Polsce. Myślę, że w ostatnich latach wystąpił też błąd suboptymalizacji – jako, że pierwsze ujawniły się problemy Kompanii Węglowej, to skoncentrowano się na tej firmie, zamiast popatrzeć na polskie górnictwo węglowe jako całość. Akceptowano np. działania, które pomagając Kompanii Węglowej szkodziły innym przedsiębiorstwom górniczym. Nadal nie potrafimy powiedzieć, ile i jakiego węgla kamiennego potrzebujemy dziś i w następnych latach w naszym kraju.

Co stanie się więc z PGG, zakładając, że powstanie, skoro związki zawodowe nie chcą żadnych cięć kosztów - nie ma zgody na zamykanie kopalń, nie ma zgody na zmiany w systemie wynagrodzeń, nie ma zgody na redukcję zatrudnienia. Czyli PGG będzie kalką KW. Jeśli energetyka naprawdę wspomoże PGG 1,5 mld zł, to przecież te pieniądze skończą się do końca roku. Pamiętamy, na jak krótko wystarczyło Kompanii 1,5 mld zł ze sprzedaży kopalni Knurów-Szczygłowice do Jastrzębskiej Spółki Węglowej.

Zgadzam się, że wygląda to na oczekiwanie poprawy bez żadnych zmian funkcjonowania. Dyskusja nad systemem wynagrodzeń i poziomem zatrudnienia jest w istocie dyskusją o efektywności pracy górników. Często w ferworze kłótni to właśnie górników ocenia się jako tych, którzy są winni i zarabiają za dużo i mają dodatkowe przywileje np. emerytalne. Zapominamy, że wskutek decyzji, czy układów zbiorowych pracy takie stworzono warunki zatrudnienia. Narzekamy na tani węgiel z Rosji, ale nasz górnik zgodnie z przepisami na stanowisku pracy przebywa najwyżej 5,5 godziny, a czasami tylko 2,5 godziny. Rosyjski górnik pracuje 6 godzin na stanowisku pracy. Posłużę się też bardzo konkretnym przykładem: 13 maja 2014 roku w tureckiej kopalni Soma doszło do tragicznego w skutkach pożaru, w którym zginęło 301 górników. Ówczesny premier Erdogan dla uspokojenia nastrojów wprowadził w górnictwie 6-godzinny czas pracy zamiast 8-godzinnego (podobnie jak w Polsce od zjazdu do wyjazdu na powierzchnię) i podniósł minimalną płacę górnika z równowartości 800 USD do 1160 USD. W efekcie szybko upadło kilka kopalń prywatnych. Tureckie kopalnie wydobywają przez 330-350 dni w roku, u nas do niedawna było ok. 250 dni. Próbuje się stopniowo wrócić w polskich kopalniach węgla do 6-dniowego tygodnia pracy kopalni, przy 5-dniowym tygodniu pracy górnika i jest to dobry kierunek. Jednak kluczem jest, moim zdaniem, efektywne wykorzystanie czasu dniówki roboczej. Istnieje wiele znanych w świecie rozwiązań, które mogą być zastosowane – wtedy można rozmawiać, tak jak w górnictwie węglowym wielu krajów, o zachowaniu stawek godzinowych, ale i zmianach czasu pracy. Przeszkodą będą zapewne przepisy emerytalne, bo podstawą do zaliczania do górniczych uprawnień emerytalnych są 7,5- (lub 6-) godzinne dniówki. Niestety trzeba zauważyć, że poprawa efektywności pracy spowoduje, że będzie z kolei za dużo pracowników. Politycy obiecują, że nie będzie zwolnień, a wsparci tymi deklaracjami związkowcy na redukcje się nie godzą i mamy pat, a czas ucieka! A pieniądze się przejada... Kolejne deklaracje władz politycznych, że znajdą się pieniądze na następne wypłaty usztywniają tylko stanowisko tzw. strony społecznej. 

Widzi pan jakąś receptę na długofalowe ratowanie polskiego sektora węglowego? Czy raczej powinniśmy się pogodzić z jego powolnym upadkiem?

Dopóki nie zaczniemy, bez obrażania się i szukania winnych, od rzetelnej diagnozy przyczyn problemów i poszukiwania rozwiązań ograniczających lub eliminujących skutki, to niewiele da się zrobić.  Długo jeszcze w Polsce będzie miejsce dla węgla kamiennego, ale wcale niestety nie jest powiedziane, że dla węgla z polskich kopalń. Problemem jest znaczna rozbieżność pomiędzy ofertą asortymentową polskich kopalń i potrzebami rynku. Import stanowi punkt odniesienia cenowego – kiedyś ograniczenia techniczne (zdolności rozładunku węgla w polskich portach morskich oraz tzw. „suchych portach” na wschodniej granicy) oraz wysokie stawki przewozowe chroniły polski rynek przed konkurencją zagraniczną. Dziś to już historia.

Rok temu powiedziałem, że w niedalekiej perspektywie widzę miejsce dla 10-12 polskich kopalń. Chciałbym się mylić, ale jeżeli się nie mylę?

Jak przy każdym kryzysie: można zginąć lub przetrwać zmienionym, ale trzeba poznać rzeczywiste przyczyny problemu i wyciągnąć prawidłowe wnioski. Jestem przekonany, że wszystkiego ocalić się nie da, ale w imię ocalenia części kopalń potrzebne będą bardzo głębokie zmiany. Oby tylko zrozumienie tego nie nastąpiło po fakcie.

Jakie są dziś szanse na to, by ceny węgla na światowych rynkach jeszcze się odbiły, a jeśli tak, to kiedy można by się tego spodziewać?

W perspektywie najbliższych kilku lat nie spodziewam się niestety wielkich zmian. Niskie ceny ropy wpływają na ceny węgli energetycznych. Spowolnienie chińskiego wzrostu gospodarczego też wpłynie na rynki węglowe raczej niekorzystnie. Nie sądzę więc, że w ciągu najbliższych lat nastąpi duże odbicie cen i popytu na węgiel kamienny.

Rozmawiała Karolina Baca-Pogorzelska

Zobacz także: JSW kontynuuje przygotowanie nowego szybu

Zobacz także: Tchórzewski: "Formuła finansowa PGG jest już przygotowana"